Usein väitetään, että johtaminen on parempaa yksityisellä sektorilla. Työskenneltyäni yli 10 vuoden ajan johtajana sekä yksityisellä että julkisella sektorilla (yhteensä siis yli 20 vuotta), en ole valmis pureksimatta väitettä nielemään. Johtamisen edellytyksissä on kuitenkin paljon eroja ja se vaikuttaa sekä johtajiin että johtamiseen.
Johtaminen on taitolaji, jossa harjoitus tekee mestarin. Kun vaikuttaa vahvasti siltä, että maakunnat/hyvinvointialueet nyt toteutuvat, on hyvä miettiä, minkälaisia johtamisjärjestelmiä niihin rakennetaan ja millaista johtamista niissä halutaan harjoittaa. Olisiko yksityisellä sektorilla kenties jotakin annettavaa?
Erilaisia johtajia
Yksityisellä sektorilla voidaan aina palkata paras hakija kuhunkin tehtävään. Ei tarvitse palkata pätevintä, paitsi jos hän on paras. Uralla eteneminen perustuu yksityisellä sektorilla kyvykkyyteen, jonka jokainen työnantaja voi arvioida haluamallaan tavalla. Lisäksi yksityisellä sektorilla on lähes rajaton määrä urapolkuja. Ei tarvitse ajatella, että edetäkseen lääkärinä on pakko tehdä tutkimustyötä, koska ”erinomaisten kliinikoiden” virkoja ei ole. Johtajankaan ei välttämättä tarvitse olla tieteellisesti meritoitunut. Ei siitä haittaakaan ole, mutta kaikki johtaminen ei edellytä tieteellistä pätevyyttä, eikä tieteellinen pätevyys tee kaikista hyviä johtajia.
Palkka on yksityisellä usein parempi ja palkitseminen avokätisempää kuin julkisella sektorilla. Aikaansaamista mitataan ja siitä palkitaan. Kääntöpuolena on, että myös tavoitteiden saavuttamatta jättämisellä on seurauksensa. Julkisella sektorilla on pidemmät lomat ja varmempi työ.
Nämä erot vaikuttavat siihen, millaisia henkilöitä hakeutuu yksityiselle ja julkiselle sektorille, ja nämä tekijät vaikuttavat eittämättä myös johtamiseen.
Kokemuksen laaja-alaisuus
Ehkä kaikkein suurin käytännön ero – ainakin jos verrataan yksityisiä sote-organisaatioita erikoissairaanhoidon organisaatioihin – on kokemuksessa eri organisaatioista. Eri organisaatioissa on erilaista johtamista. Eri toimialat poikkeavat toisistaan. Hyvin merkittävä osa sairaalan johtajista ei ole koskaan (tai ainakaan pitkään aikaan) ollut töissä (ainakaan kovin pitkään) muualla kuin sairaalassa.
Koska johtamista opetetaan – varsinkin terveydenhuollossa – vähän ja sitä on vaikea opettaakaan, johtaminen kehittyy pitkälti omien kokemusten kautta. Kun kokemusta on lähinnä yhdestä toimintaympäristöstä, on selvää, että johtaminen muuttuu hitaasti. Alokkaiden tarinat Puolustusvoimista ovat samanlaisia kuin 30 vuotta sitten. Sairaalassa on melkein samoin. Yksityisellä ei ole.
Hierarkkisuus ja byrokratia merkitsevät sitä, että johtajien keski-ikä on julkisella sektorilla korkeampi kuin yksityisellä. Tämä vaikuttaa sekä ”draiviin” että kokemukseen, jota yksityisellä kuitenkin tasapainottaa laajempi kokemus eri toimintaympäristöistä. Julkisen sektorin pätevyysvaateet vaikuttavat eittämättä myös kyvykkyyteen. Lopputuloksena julkisen sektorin johtajat ovat keskimäärin ehkä hieman etevämpiä mutta yksityisen sektorin johtajilla on enemmän energiaa.
Mistä saa päättää?
Suurimmat johtamisen erot seuraavat toimintaympäristöstä – kuka päättää ja mitä saa päättää?
Kyllä, yksityiselläkin sektorilla on budjetit. Yksityisen sektorin toimintaa ei kuitenkaan rajaa menot vaan kannattavuus. Budjettiin kirjatut menot voivat ylittyä vaikka 100-kertaisesti, jos tulot ylittyvät 110-kertaisesti. Budjetti on jokaisen johtajan oman työnteon väline, ei kontrollimekanismi. Toisaalta, jos kulut ylittyvät mutta tulot eivät ylity, saa etsiä muita töitä.
Julkisessa organisaatiossa juuri kukaan ei päätä juuri mistään yksin. Mitä ylemmäksi mennään, sitä varmemmin on näin. Yksittäinen lääkäri ja hoitaja saa päättää (koulutuksensa ja hoito-ohjeiden rajoissa) melko paljon, ylihoitajat ja -lääkärit paljon vähemmän ja sairaanhoitopiirin johtaja ei enää juuri mistään.
On valtava määrä sääntelyä, mikä vaikuttaa siihen, miten päätöksiä saa tehdä (esim. hankintalaki). Toisaalta on päällekkäisiä sääntelyrakenteita (esim. otto-oikeus). Osa asioista yritetään ratkaista väärässä kanavassa, esim. tilaajaohjausta tehdään omistajaohjauksen keinoin, koska tilaajat ovat omistajia. Yksityisellä sektorilla asiakas ei yleensä ole omistaja, ja vaikka olisikin, asiakkuuteen liittyviä asioita hoidetaan ihan muualla kuin yrityksen hallituksessa.
Julkisella sektorilla työntekijöihin – ja johtajiin – ei luoteta. Leninin ”luottamus hyvä, kontrolli paras” on edelleen laajasti toteutettu mantra. Kontrollimekanismit ovat osittain perua siitä, että huonotkaan tulokset eivät ole irtisanomisen peruste. Päällekkäisiä johtamisrakenteita tarvitaan, kun pelätään virheitä. Silti niitä sattuu. Ehkä vähemmän julkisella kuin yksityisellä, mutta toisaalta se syö niin paljon aikaa ja energiaa, että lopputulos on heikompi. Mikäänhän ei estäisi yksityistä sektoria rakentamasta samanlaisia malleja, kuin julkisella sovelletaan. Jo se, ettei sellaisia ole, kertoo että niiden katsotaan vievän enemmän kuin antavan. Energinen johtaja, jolle annetaan mahdollisuus johtaa, saa paljon aikaan.
Yksityisellä sektorilla johtamisen rakenteet ja päätöksenteon valtuudet ovat yleensä hyvin selkeät. Myös valta- ja vastuuasetelma on selkeä: tulosvastuu tarkoittaa, että jos ei suoriudu, saa kenkää. Tästä seuraa, että johtaminen on mahdollista, ja se yleensä onnistuu kohtalaisen hyvin.
Take home -message
Kun edellä mainitut tekijät yhdistetään, päädyn itsekin olemaan sitä mieltä, että johtaminen on yksityisellä sektorilla keskimäärin julkista parempaa. Tämä ei kuitenkaan pääosin johdu johtajista vaan johtamisen edellytyksistä. Sen voi nähdä lohdullisena lopputuloksena, edellytyksiä kun on helpompi muuttaa kuin ihmisiä.
Med Group Oy on Tradeka-Yhtiöt Oy:n 100% omistama täysin kotimainen terveys- ja hoivapalvelutuottaja, joka tunnetaan nimellä ONNI. Kehitämme terveyspalveluiden laatua, vaikuttavuutta ja kustannustehokkuutta. Työllistämme noin 5000 sosiaali- ja terveydenhuollon työntekijää liikevaihtomme ollessa yli 75 miljoonaa euroa.
